ჟურნალი ნომერი 4 ∘ ინგა ხუციშვილი ∘
ბიზნესის ორგანიზაციული კულტურა და მისი მართვის საკითხები

ჩვენ ვცხოვრობთ გლობალური კონკურენციის, სწრაფად განვითარებადი ტექნოლოგიების და ცვალებადი სოციალური ფასეულობების ეპოქაში. დღევანდელი მაღალი კონკურენციის პირობებში წარმატებულია ის ორგანიზაცია, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებლების ცვალებად მოთხოვნებს ხარისხთან, მომსახურებასთან და ფასთან მიმართებით და ყოველივე ამას უწყვეტადუზრუნველყოფს. აღსანიშნავია, რომ მრავალი წამყვანი ორგანიზაციის აშკარა უპირატესობა, სხვა ორგანიზაციებთან შედარებით, მათი კორპორაციული კულტურაა. კულტურულმა განსხვავებულობამ შეიძლება გადამწყვეტი გავლენა მოახდინოს ორგანიზაციის ეფექტიანობზე და მისი წევრების საქმიანობის ხარისხზე. სწორედ კორპორაციული კულტურა განსაზღვრავს რამდენად სწრაფად შეუძლია კომპანიას ადაპტირება გარემომცველ რეალობასთან. ამიტომ, გარე ფაქტორებით გამოწვეული ცვლილებების გატარებისას უნდა გავითვალისწინოთ, რომ სწორედ ორგანიზაციული კულტურაა გადარჩენის და ცვლილებებზე მორგების ერთ-ერთი ხელმშემწყობი, ან პირიქით, დამაბრკოლებელი ფაქტორი.

საკვანძო სიტყვები: ორგანიზაციული კულტურა; კულტურის მართვა; ორგანიზაციული განვითარება.

 

ორგანიზაციული კულტურის არსი

ნებისმიერ კომპანიას დროთა განმავლობაში საკუთარი ორგანიზაციული კულტურა უვითარდება. კორპორაციულ კულტურას საქართველოში ყურადღება ახლახან მიაქციეს მას შემდეგ, რაც გააცნობიერეს, რომ ჭკვიანურად ფორმირებული კორპორაციული კულტურა დადებით გავლენას ახდენს მრავალ ფაქტორზე.

მიუხედავად ამისა, ათწლეულების მანძილზე მართვის ამ „რბილ“ მხარეს ნაკლები ყურადღება ექცევა, რადგან კორპორაციულi კულტურის პირდაპირი გავლენის ძალიან მცირე მტკიცებულებები არსებობს, ხოლო რაც არსებობს, არ არის დამარწმუნებლად მიწოდებული ხელმძღვანელებისთვის.  ამიტომაც ეს საკითხი დიდხანს მაინც უყურადღებოდ რჩებოდა.

დღესაც კი საკმაოდ რთულია მისი განმარტება და არ არსებობს კონსენსუსი, თუ რას გულისხმობს კორპორაციული, იგივე ორგანიზაციული კულტურა. მისი არსის განმარტების გარეშე კი რთულია გავიგოთ, თუ რა კავშირშია ის მართვის ისეთ მნიშვნელოვან სისტემებთან, როგორიცაა სტრუქტურა და სტრატეგია, სამოტივაციო სისტემა და სხვა; მისი არსის გაგების გარეშე, მითუმეტეს, გაგვიჭირდება უკეთესი ორგანიზაციული კულტურის შექმნა, მისი მართვა და განვითარება.

რობი კატანგას აზრით, კულტურა არის ის, თუ „როგორ აკეთებს საქმეს ორგანიზაცია“. კულტურის გაგება შესაძლებელია იმის მიხედვით, თუ როგორ იქცევიან თანამშრომლები ორგანიზაციაში. არისტოტელე ამბობდა - „ის ვართ, რასაც მუდმივად ვაკეთებთ“, ეს  კი ამტკიცებს მოსაზრებას, რომ კულტურა მუდმივად განმეორებადი ქცევა ან ურთიერთობის ჩვევებია. მიხეილ ვატკინსის აზრით, კულტურა ორგანიზაციის იმუნური სისტემაა, ის პრევენციას უკეთებს აზროვნების „არასწორ“ მიმართულებას და ასევე „არასწორ“ ადამიანებს ორგანიზაციაში; ალან ადლერის განმარტებით კი, ორგანიზაციული კულტურა სამუშაოს ცივილიზაციაა [1].

ორგანიზაციული კულტურა მოიცავს ბიზნესის წარმართვის ფილოსოფიას და პრინციპებს, ფასეულობათა სისტემას, ქცევისა და დამოკიდებულების (ატიტუდების) სტანდარტებს, პრობლემების გადაწყვეტის გზებს და გადაწყვეტილების მიღების საშუალებებს, შრომით ატმოსფეროს, კომპანიის ფასეულობების ისტორიას, ტაბუს სისტემას და ა.შ. ამ ნორმებსა და სტანდარტებს ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელი იზიარებს. საერთო ფასეულობები უზრუნველყოფს, რომ ორგანიზაცია წარმატებული იყოს კონკურენტულ ბრძოლაში. ახალბედები ორგანიზაციის სრულფასოვანი წევრები რომ გახდნენ, ეს ნორმები და ფასეულობები უნდა გაიზიარონ და დამკვიდრებული ქცევის ნორმები აითვისონ. ამგვარად, ეს ფასეულობები თაობიდან თაობას გადაეცემა, შესაბამისად, ტრადიციის სახეს იღებს [3].

ორგანიზაციული კულტურა შიდა ორგანიზაციული და საზოგადოების კულტურათა თანხვედრის შედეგად იქმნება. ის გარკვეული სოციალური კონტროლის სისტემაა და ხშირად მოიცავს დაუწერელ წესებსა და კანონებს.  ეს არის ფენომენი, რომელიც ასწავლის და აიძულებს ორგანიზაციის წევრებს მოიქცნენ გარკვეული წესების შესაბამისად.

ცნობილია, რომ ნებისმიერი ორგანიზაციის მიზნების მიღწევასა და წარმატებაში გადამწყვეტ როლს სწორედ დასაქმებული ადამიანები ასრულებენ. მათი მუშაობის ხარისხზეა დამოკიდებული ორგანიზაციის წარმატება თუ წარუმატებლობა. ამიტომ, მათი ფიზიკური თუ გონებრივი რესურსის სწორად წარმართვას და მოტივაციას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს, მოტივაცია კი მრავალი ფაქტორით განისაზღვრება, და მას, გარკვეულწილად, ორგანიზაციაში დამკვიდრებული კულტურა  განსაზღვრავს [2].

უაღრესად რთული და კომპლექსური კრებადობის მომცველი კორპორაციული კულტურის გაზომვა მწვავე დებატების საგანია. ერთნი ამტკიცებენ, რომ კულტურა უნიკალურია და უნდა მოხდეს მისი ინტუიციურად შეგრძნება და არა გაზომვა. მეორენი კი ამტკიცებენ, რომ კულტურის გამოვლენის საუკეთესო გზა ეთნოგრაფიული (თვისებრივი) კვლევებია, რომელიც ანალიზს უკეთებს  მოვლენებს და ქმნის ორგანიზაციის ფოლკლორს.

კულტურა ორგანიზაციის ძირითადი ნორმების ერთობლიობაა, სოციალურად შექმნილი სტანდარტებია, რაც გვიადვილებს მოვლენების აღქმასა და შეფასებას. აღნიშნული ნორმები ორი განზომილებით განსხვავდება. ესენია: მოლოდინის მიმღებლობის ინტენსივობა, ანუ ნორმების ირგვლივ თანხმობის ხარისხი და კონსენსუსი, ანუ ქცევის ნორმის კოლექტივის მიერ აღიარება.  გარკვეულ ორგანიზაციაში ერთ რომელიმე ნორმას შეიძლება თან ახლდეს საყოველთაო კონსენსუსი და ამავე დროს, მცირე ინტენსივობა ან პირიქით.  მაგალითად,  ისეთი ფასეულობა, როგორიცაა ინოვაცია, ერთმა ჯგუფმა შეიძლება დადებითად მიიღოს (მარკეტინგის განყოფილება), მეორემ კი უარყოფითად (წარმოება და პერსონალის განყოფილება). ასეთ შემთხვევაში ფასეულობას ახასიათებს ინტენსივობა, მაგრამ არა კონსენსუსი. ორგანიზაციული კულტურა არსებობს მაშინ, როცა არის ორივე ნორმა – ინტენსივობაც და კონსენსუსიც [4].

კულტურული ასპექტები განსაზღვრავს ორგანიზაციული კულტურის უნიკალურობას. იმისთვის, რომ სრულყოფილად აღვწეროთ ორგანიზაციის კულტურა, საჭიროა ჩავწვდეთ მის  ღრმა ფენებს, ზოგიერთ ასპექტს  კი  შეიძლება დავაკვირდეთ ყოველდღიურ საქმიანობაში. ორგანიზაციული კულტურის უნიკალურ ასპექტებზე ინფორმაციის გაგება შესაძლებელია თანამშრომლებზე დაკვირვებისას, მათი მონათხრობებიდან და განმარტებებიდან. ის ვლინდება თანამშრომელთა შეხედულებებსა და ხელმძღვანელობის მიერ დეკლარირებულ ბიზნესის პრინციპებში. ორგანიზაციული კულტურის შემადგენელი ფაქტორებია: კომპანიის ტრადიციები, პარტნიორებთან ურთიერთობების სტილი, ეთიკური ნორმები, კონტროლის მეთოდები, მოთხოვნები თანამშრომელთა ქცევისადმი, ზოგადად ის ატმოსფერო, რომელიც სუფევს კომპანიაში და ქმნის მის უნიკალურობას.

აღსანიშნავია, რომ სწორედ კორპორაციული კულტურით აიხსნება ამერიკულ და იაპონურ კომპანიებს შორის განსხვავება. იაპონურ კორპორაციათა მაღალი პროდუქტიულობის ფაქტორი სწორედ სამუშაოს  უკეთესი ორგანიზება, გადაწყვეტის მიღების ერთსულოვნება და მუდმივ ხარისხზე ზრუნვაა, რომელსაც ერთობლიობაში ქმნის  ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი და სწორი კორპორაციული კულტურა. იაპონური კონცეფციის წარმატებამ დიდი გავლება მოახდინა სხვადასხვა ქვეყნის ორგანიზაციული კულტურის განვითარებაზე [5, გვ. 53, 113].

ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლები

არსებობს ძლიერი და სუსტი კულტურები. ძლიერი კულტურის მქონე ორგანიზაცია ფლობს ფართო და ღრმა ნორმებისა და ფასეულობების სისტემას; მნიშვნელოვანია, რომ ეს ნორმები და ფასეულობები ერთნაირად იყოს გაგებული და ინტერპრეტირებული ხელმძღვანელობის ყველა დონისა და მთელი პერსონალის მიერ, სხვა შემთხვევაში მივიღებთ განსხვავებულ ნორმებს, კონფლიქტურ ინტერპრეტაციას და მიკროკულტურებს. ამ საერთო ფასეულობებმა შეიძლება მოგვცეს ორგანიზაციასთან განუყოფელი კუთვნილების გრძნობა და იყოს სოციალური სისტემის სტაბილურობის გარანტი.

ძლიერი კორპორაციული კულტურისათვის დამახასიათებელია ის, რომ ორგანიზაციის თითოეულმა წევრმა გაითავისოს  რისთვის არსებობს კომპანია. ადამიანები მუდმივად ფიქრობდნენ კომპანიის წესებზე, პოლიტიკაზე, პროცედურებზე, რომ არსებობდეს გმირების კულტი, რომელთა ქმედება ორგანიზაციის საერთო ფილოსოფიის ილუსტრირებას ახდენს, ასევე - არაფორმალური წესებისა და მოლოდინის ზუსტი აღქმა. ამიტომ, თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ რას მოელიან მათგან, რა ითვლება სწორ აზრად და ქმედებად. უნდა ჩამოყალიბდეს საერთო რწმენა, რომ თანამშრომლები და ხელმძღვანელები ასრულებენ აუცილებელ ფუნქციებს და ძალიან მნიშვნელოვანია მათ შორის ინფორმაციისა და იდეების გაცვლა-გამოცვლა.

ორგანიზაციაში კულტურის ანალიზის სხვადასხვა დონე არსებობს: დაკვირვებადი კულტურა, საერთო ფასეულობები და დაშვებები. დაკვირვებადი კულტურა მოიცავს უნიკალურ ისტორიას, ლეგენდებსა და რიტუალებს. ორგანიზაციაში მრავალი ისტორია არსებობს გამარჯვებულებსა და დამარცხებულებზე, წარმატებებსა და წარუმატებლობაზე. ხშირად კომპანიის შექმნაზე  არსებობს შელამაზებული ისტორია გმირულ ძალისხმევაზე, რაც ლეგენდების მსგავსია. ორგანიზაციული კულტურის ყველაზე თვალსაჩინო ასპექტია სიმბოლოები, ცერემონიები და რიტუალები. იაპონიაში,  მაგალითად,  ჩვეულებრივი სამუშაო დღე იწყება ერთად ვარჯიშითა და კომპანიის ჰიმნით [5, გვ. 55].

წარმატებულ ხელმძღვანელებს შეუძლიათ გაამყარონ და შეინარჩუნონ ძლიერი კულტურა, ასევე მათვე ხელეწიფებათ  კულტურის ისეთი ასპექტების მოდიფიცირება, როგორიცაა ისტორია, რიტუალები. ხელმძღვანელებს შეუძლიათ შეცვალონ მაგალითები, რაც ადამიანებს დაანახებს იმ რეალობას, როგორსაც ხედავენ თვით ხელმძღვანელები. რა თქმა უნდა, ეს ყოველივე დაკავშირებულია დიდ ძალისხმევასთან, მაგრამ   მას შესაძლოა მოყვეს გრძელვადიანი უპირატესობა. იმისათვის, რომ კულტურა დარჩეს „ცოცხალი“ და კონკურენტუნარიანი, აუცილებელია მუდმივი ცვლილებები, რათა ღირსეულად შეხვდნენ გარე სამყაროს ნებისმიერ გამოწვევას, გაუმკლავდნენ ყველა პრობლემას და გამოიყენონ ყველა შესაძლებლობა [5, გვ.62].

აშკარაა, რომ ორგანიზაციული კულტურა ორგანიზაციის მართვის მნიშვნელოვანი მექანიზმია. მისი შესწავლისას მხედველობაში უნდა მივიღოთ ის ფაქტი, რომ მასზე  ზეგავლენას ახდენს ეროვნული კულტურა და მისი თავისებურებები. ისევე როგორც ერები განსხვავდებიან ერთმანეთისაგან კულტურული მონაცემებით, ორგანიზაციებიც გამოირჩევნიან თავიანთი უნიკალური მახასიათებლებით.

ადამიანის მსგავსად, ორგანიზაციაც შეიძლება დავახასიათოთ ისეთი პარამეტრებით, როგორიცაა კონსერვატიზმი, აგრესიულობა, ინოვაცია და ა.შ. თავის მხრივ, ეს ნიშნები შეიძლება გახდეს საფუძველი იმისათვის, რომ წინასწარ განვჭვრიტოთ მოცემულ ორგანიზაციაში მომუშავეთა დამოკიდებულებები (ატიტუდები) და ქცევები. კულტურული მახასიათებლები დროში ხანგრძლივია და სტატიკური. კულტურა ხშირად მოიცავს დაუწერელ წესებსა და კანონებსაც  რწმენების, სტანდარტებისა და ა.შ. სახით. ჩვეულებრივ პერსონალმა კარგად იცის რა ქცევა და დამოკიდებულებაა მისაღები და სასურველი ორგანიზაციაში. როცა ეს ფასეულობები ერთნაირად არის გაგებული და ინტერპრეტირებული პერსონალის მიერ, ის გამოიყენება ორგანიზაციაში საქმიანობის ინტეგრაციისა და კოორდინაციის ძლიერ იარაღად [6].

კორპორაციული კულტურის არსის მახასიათებლებია:

1. ინოვაცია და რისკების აღება,
2. დეტალებზე ყურადღება,
3. შედეგებზე ორიენტირება,
4. ადამიანებზე ორიენტაცია,
5. გუნდებზე ორიენტაცია,
6. აგრესიულობა - კონკურენტუნარიანობა,
7. სტაბილურობა [7, გვ. 512].

დიდ ორგანიზაციებში შეიძლება არსებობდეს სუბ-კულტურები და კონტრ-კულტურები. სუბ-კულტურა შეიძლება აიხსნას, როგორც ადამიანთა ჯგუფის ფასეულობებისა და ფილოსოფიის ნაკრები, რაც არ ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის დომინანტურ ფასეულობებსა და ფილოსოფიას. სუბ-კულტურები მჟღავნდება სპეციალიზებულ ჯგუფებში, გუნდებში, საპროექტო ჯგუფებში, რომლებიც ინტენსიურად მუშაობენ საერთო დავალებების შესასრულებლად. არსებობს ასევე კონტრ-კულტურები, რომლებიც უარყოფს გარემომცველ კულტურას. ნებისმიერი ორგანიზაცია ახდენს  პოტენციურად საჭირო სუბ-კულტურათა ჯგუფების იმპორტს. სუბ-კულტურები და კონტრ-კულტურები შეიძლება წარმოიქმნას ეთნიკური, რასობრივი, სქესობრივი მსგავსების მიხედვით. იაპონურ ორგანიზაციებში სუბ-კულტურა სშირად ფორმირდება ერთსა და იმავე უნივერსიტეტის კურსდამთავრეულთა ბაზაზე, ან ერთი და იმავე გეოგრაფიული ადგილიდან წარმოშობილთა ბაზაზე. სუბ-კულტურის ფორმირების საფუძველს ხშირად წარმოადგენს ენა, განათლების დონე, რელიგია და ოჯახების სოციალური მდგომარეობა. გლობალურ კომპანიებს ხშირად უწევთ სუბ-კულტურისა და კორპორაციული კულტურის დაპირისპირებასთან დაკავშირებული პრობლემების გადაწყვეტა. ხელმძღვანელები ზოგჯერ ცდილობენ აღმოფხვრან სუბ-კულტურები და კონტრ-კულტურები, ზოგი კომპანია კი ცდილობს შექმნას მულტიკულტურული ორგანიზაცია, სადაც აფასებენ მრავალფეროვნებას. მულტიკულტურული ორგანიზაციები დამახასიათებელია აშშ-სთვის, თუმცა მათი სტანდარტები შეიძლება მიუღებელი აღმოჩნდეს სხვა ქვეყნებში, სადაც მოსახლეობა ერთგვაროვანია [5, გვ. 47].

ორგანიზაციული კულტურის როლი ადამიანური რესურსების მართვაში.

ორგანიზაციული კულტურის როლი განსაკუთრებით დიდია ადამიანური რესურსების მართვაში. თანამშრომლების მართვასთან დაკავშირებულ დისკუსიებს ცენტრალური როლი უკავია ბიზნეს-დებატებში. ათწლეულების მანძილზე მიმდინარეობს კვლევა, რომ გაირკვეს  სამუშაოს შესრულების მაღალეფექტურობის მიზეზი, რომელიც დემოკრატიულ საზოგადოებაში პირდაპირ კავშირშია ადამიანთა მოტივაციასთან. სამუშაოს შესრულების ეფექტურობის მართვა კი „აქილევსის ქუსლია“ ადამიან-კაპიტალის მართვაში. მიუხედავად დროის, ძალისხმევისა და რესურსებისა, რაც ამის განხორციელებაზე იხარჯება, ის იშვიათად აღწევს დაგეგმილ მიზანს - გააუმჯობესოს სამუშაოს შესრულების ხარისხი. მაშასადამე, საჭიროა საკითხის კომპლექსური კვლევა, რომელსაც მოიცავს ორგანიზაციული კულტურა.  მისი გაზომვა კი მწვავე დებატებს იწვევს [8].

საერთო ბიზნეს-გამოცდილება აჩვენებს, რომ თუკი თანამშრომელი იზიარებს მისი კომპანიის მიზნებს, მიჰყვება მათ, ლოიალურია ორგანიზაციის მიმართ, კომფორტულად გრძნობს თავს და ა.შ. მისი შრომის მწარმოებლურობა იზრდება, იგი მეტი ენთუზიაზმით ერთვება კომპანიის საქმიანობაში და მეტ რესურსს დებს დავალებული სამუშაოს შესრულებაში.  ყველაფერი ეს კი, საბოლოო ანგარიშით, საგრძნობლად ზრდის კომპანიის კონკურენტუნარიანობას და, შესაბამისად, აისახება კომპანიის მოგებასა და წარმატებაზე [2].

ხელმძღვანელობის მიერ კულტურის ძირითადი პრინციპების ფორმულირების შემდეგ აუცილებელია მუდმივად მათი მართვა/განმტკიცება. ამისათვის, უაღრესად მნიშვნელოვანია იმ თანამშომლების აყვანა სამუშაოზე, რომელთა პიროვნული თვისებები, მრწამსი, უნარი შეესაბამება ორგანიზაციაში დამკვიდრებულ შეხედულებებს [9].

ასევე მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ რა ფაქტორები ახდენს ზეგავლენას ადამიანთა ქცევით ჩვევებზე ორგანიზაციაში. ცნობილია, რომ ადამიანების ქცევის საუკეთესო განმსაზღვრელია შესაძლო წახალისება, ჯილდო ქცევისთვის. წახალისებაში იგულისხმება მატერიალური ჯილდო, არამატერიალურ ჯილდო, მაგალითად, სტატუსი, აღიარება და წინსვლა, ასევე საყვედური, რომელსაც იღებენ ორგანიზაციის თანამშრომლები არასასურველი ქცევისთვის. თუმცა, მუდმივად სადავო შეკითხვად რჩება, საიდან მოდის მოტივაციის ფაქტორები - ქცევის კულტურა იქმნება ქცევის წახალისებით, თუ წახალისება იქმნება ისეთი ფუნდამენტალური ცნებებისგან, როგორიცაა ხედვა და ფასეულობები, რაც შემდგომ ქმნის კულტურას [10].

ორგანიზაციული კულტურა სხვადასხვა ფაქტორის ურთიერთქმედებით განისაზღვრება, რაც შემდეგი გზებით ყალიბდება:

•  მას აყალიბებს ორგანიზაციის ლიდერები, ვინაიდან თანამშრომლები თავიანთ მოქმედებებს საფუძვლად უდებენ ლიდერთა შეხედულებებსა და მოქმედებებს;
• ორგანიზაციული კულტურა ხშირად მკვიდრდება ორგანიზაციაში მომხდარი მოვლენებიდან მიღებული გაკვეთილების საფუძველზე;
• კულტურა გამომუშავდება თანამშრომლებს შორის სამუშაო ურთიერთობების მოთხოვნილების საფუძველზე;
• ორგანიზაციული კულტურა იქმნება ორგანიზაციის ირგვლივ მყოფი გარემოს ზეგავლენით. ყველა ეს გზა ურთიერთკავშირშია.

რაც უფრო ძლიერია ორგანიზაციული კულტურა, მით უფრო ნაკლებად მოითხოვს პერსონალი ხელმძღვანელობიდან დირექტივებსა და ინსტრუქციებს. ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა უზრუნველყოფს თანამშრომელთა ინიციატივის მობილიზებას, ორგანიზაციისადმი ერთგულებას და აადვილებს ურთიერთოებებს. ამასთანავე, რაც უფრო ძლიერია ის, მით უფრო მაღალია კომპანიების პრესტიჟი და კონკურენტუნარიანობა.

კულტურა მუდმივად დინამიკურია. ის იცვლება შიდა და გარე ფაქტორების მოქმედების ან გავლენის შედეგად, ორგანიზაციის სტრატეგიის და სტრუქტურის შესაბამისად. თანამედროვე ტექნოლოგიები, შიდა კრიზისები, თანამშომლებისა და ხელმძღვანელების ცვლა განაპირობებს ახალი მეთოდებისა და ფასეულობების შექმნას, რაც გავლენას ახდენს და ცვლის კულტურას. შეიძლება კულტურის მართვა და შეცვლა, რაც უფრო განამტკიცებს მოსაზრებას, რომ კულტურისთვის სტაბილური „ადგილმდებარეობა“ არ არსებობს და მისი მიღწევა შეუძლებელია, ამიტომ ორგანიზაციის კულტურაში მუდმივად უნდა იყოს სწრაფვა განვითარებისკენ, რათა სწრაფად მოხდეს ადაპტაცია რეალობასთან [11].

ამგვარად, ორგანიზაციული კულტურის კვლევის დროს აუცილებელია ერთობლივად ამ ყველაფრის გააზრება, არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება და უკეთესი კულტურის შექმნა, განვითარება და მართვა.

არსებობს მოსაზრებები, რომ კულტურა, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის წევრების  თანამონაწილეობას და ჩართულობას, ყველაზე მნიშვნელოვანი აქტივია ორგანიზაციისთვის.  ზოგიერთმა კვლევამ აჩვენა, რომ თანამშრომლების ჩართულობას და მოტივაციას ამაღლებს ყოველდღიური პროცესი: კომუნიკაცია  მენეჯერის მხრიდან მოლოდინებთან დაკავშირებით, უკუკავშირი, თანამშრომელთა ტალანტის მართვა და სხვა. მაშასადამე, მენეჯერებს მნიშვნელოვანი როლი აკისრიათ კორპორაციული სოციალური გარემოს განვითარებაში. 

ყოველივე აღნიშნულიდან გამომდინარე, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ორგანიზაციული კულტურა  ორგანიზაციის წარმატების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორია და სწორედ ამიტომ იმსახურებს საყოველთაო ყურადღებას. ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც შეხამებულია ორგანიზაციის მისიასთან, მიზნობრივ ამოცანებსა და სტრატეგიასთან, ითვალისწინებს რა ადამიანის მოტივაციის ფაქტორებს, არეგულირებს მისი წევრების ქცევებს, განაპირობებს თანამშრომლების კმაყოფილებას, სტაბილურობასა და მიღწევებს და აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის წარმატების მნიშვნელოვანი გარანტიაა.

 ლიტერატურა:

1. Michael D. Watkins “What Is Organizational Culture And Why Should We Care” Harvard Business Review, https://www.achievecorp.com/wp-content/uploads/2016/12/What-Is-Organizational-Culture_-And-Why-Should-We-Care_HBR.pdf
2. https://napr.gov.ge/p/258
3. http://www.nplg.gov.ge
4. D. Denison -Bringing Corporate Culture to the bottom line
5. ნინო ფარესაშვილი, ორგანიზაციული ქცევა, თბ., 2010. (გვ 53).
6. გ. ჰოფსტედე, გ. ი. ჰოფსტედე - კულტურები და ორგანიზაციები, ილიას სახ.უნივერსიტეტი, 2011.
7. S. Robbins and T. Judge ‘Organizational behavior” Pearson, fifteenth edition 2013 ელექტრონული ვერსია.
8. E. Pulakos, R. Mueller-Hanson, R. O’Leary, and M. Meyrowitz – Building a High-Performance Culture,  პუბლიკაცია.
9. http://old.press.tsu.ge
10. Asguris    C    Personality and Organization,-New  York: Harper, 1957.
11. Steve-M.-Jex_Organizational-Psychology-A-Scientist-Practitioner Approach_2002.pdf 

---